Главная страница 
 
О Фонде ФОСТАС 
События 
Семинары 
Конференции 
Программы и Проекты 
Библиотека 
Тезисы 
Доклады 
Материалы проектов 
Презентации 
Об участии 
Работа участников 
Вопросы-ответы 
Контакты 
Форум 
 

Критерии поиска:

в разделе библиотеки:

 


ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫЕ ВОПРОСЫ РЕАЛИЗАЦИИ ВНУТРЕННИХ ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ГРАШИНА МАРИНА НИКОЛАЕВНА, mgrashina@psmconsulting.ru
СЕМЕНКОВ ИВАН ГЕОРГИЕВИЧ, semenkov@psmconsulting.ru,

PSM Consulting Russia, Москва

Применение проектного управления при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социально-экономических проектов, а также его активное использование для внутренних ИТ-проектов кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней, превратив из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании.

Мы столкнулись с тем фактом, что значение проектного управления как методологии, позволяющей осуществлять проекты развития компании и таким образом поддерживающей многие из внутренних вспомогательных процессов корпораций, существенно возросло по сравнению с ситуацией, наблюдающейся 10-15 лет назад. С этой точки зрения все больший интерес для организаций начинают представлять "неклассические" функции проектного управления, например такие, как:

  • осуществление крупных организационных преобразований и трансформаций;
  • осуществление внутренних проектов компании, связанных с улучшением или изменением существующих основных процессов не проектно-ориентированной компании и вспомогательных процессов непроектного типа во всех типах организаций.

Все большее количество компаний, не ведущих проектов в качестве основного типа деятельности, сталкивается с необходимостью осуществлять управление своими внутренними проектами развития, изменения и преобразования.

Значение проектного менеджмента для проектно-ориентированных компаний очевидно; более или менее проработаны и структурно-организационные подходы к реализации проектного управления в таких компаниях. Как правило, в структуре таких компаний существует отдельная организационная единица, ответственная за контроль проектной деятельности, сбор, сохранение и распространение информации, а также набор, подготовку и развитие проектных менеджеров (ПМ). Этим обычно занимается отдел проектов, который может по-разному называться (Project Management Office или Project Management Department) и может быть по-разному позиционирован в компании (на том же уровне, что и другие функциональные отделы, или, например, внутри отдела ИТ).

В проектно-ориентированной компании работа с проектами, относящимися к поддержке вспомогательных процессов (то есть, по сути, внутренними проектами компании), может быть организована в рамках функционирования тех же отделов проектов. Однако здесь уже начинаются определенные сложности, связанные с тем, что обычно такие проекты вовлекают многие другие отделы компании, и менеджеры проектного отдела могут не иметь достаточно формальных полномочий даже для управления всеми участниками проектной команды, не говоря уже о решении проблем с заинтересованными участниками (получателями результатов) проекта. В таких проектах рекомендуется вводить отдельные роли защитников, спонсоров и т. д. из числа высших руководителей компании для решения проявляющихся политических проблем.

Еще сложнее обстоит дело с не проектно-ориентированными компаниями, в которых нет ни отдельных структурных подразделений, ни формальной компетенции менеджера проекта. В этих случаях из ситуации выходят самыми различными образами, в основном поручая руководство проектом или той службе, которая формально отвечает за его результат, или специально сформированной группе или команде, состоящей из представителей различных департаментов. Очевидно, что при подобном подходе, во-первых, невозможно должным образом организовать накопление и распределение проектной информации и знаний внутри организации; кроме того, трудно также организовать и повышение квалификации проектных менеджеров и вообще передачу инструментария управления проектами тем, кто будет осуществлять тот или иной проект - это приходится решать в оперативном порядке или обучать инструментарию ПМ всех менеджеров организации, что зачастую попросту невозможно.

В докладе основное внимание сосредоточено на рассмотрении наиболее актуальных вопросов, определяющих возможности улучшения практики управления внутренними проектами компаний:

  • Какова роль PM-Office в контексте управления внутренними проектами организаций?
  • Как распределяются функции отдела HRD/HRM, функциональных и проектных подразделений в планировании и осуществлении внутренних проектов компаний?
  • Есть ли существенные различия между организацией выполнения крупных проектов корпоративных преобразований (strategic change projects) и небольших проектов внутреннего развития (например, quality improvement projects, внутри действующей системы менеджмента качества)? Как будут отличаться соответствующие корпоративные стандарты управления для подобных небольших проектов не проектно-ориентированных компаний?

Все эти вопросы будут подробно рассмотрены в докладе в практическом плане на основе опыта авторов, а также ряда компаний- заказчиков.

Литература
  1. A guide to the project management body of knowledge. PMI Standards Committee 2000 Edition.
  2. The Project Management Question and Answer Book. Michael W. Newell, Marina N. Grashina, AMACOM, American Management Association, 2004.
  3. Семенков И. Г. Стадии развития организации//Управление персоналом. 2001. ¹ 9.
  4. Методология и практические рекомендации по построению автоматизированных систем трансформирующихся государственных предприятий. Фонд ФОСТАС, при совместном финансировании Московского регионального представительства Фонда Евразия, 2003. Грант М01-0841.

Назад

 


© 2002 FOSTAS Foundation
Главная страница > Библиотека Карта сайта
Дизайн — Лаборатория НТР