Главная страница 
 
О Фонде ФОСТАС 
События 
Семинары 
Конференции 
Программы и Проекты 
Библиотека 
Тезисы 
Доклады 
Материалы проектов 
Презентации 
Об участии 
Работа участников 
Вопросы-ответы 
Контакты 
Форум 
 

Критерии поиска:

в разделе библиотеки:

 


КОНТРАКТНАЯ СТРАТЕГИЯ ИТ-ПРОЕКТА

АНАНЬИН ВЛАДИМИР ИГОРЕВИЧ, ШИШКИН АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВИЧ

"Борлас Ай-Би-Си"

Большинство руководителей проектов хорошо знают, какой проблемой в проекте становится неправильно сформированный контракт. Обычно причину видят в несогласованности тех, кто контракт заключает, и тех, кто его исполняет. Тем не менее корни этой проблемы более глубокие. Проект начинается не с выполнения проектных работ, а с подготовки его контракта. При этом пред- и постконтрактные фазы представляют собой единое целое.

Мировая проектная практика уже располагает большим разнообразием различных типов контрактов и форм управления проектами. Теория контрактов объясняет такое разнообразие большим разнообразием условий, в которых реализуются проекты. Эффективность выбранной формы управления проектом будет существенно зависеть не только от условий, в которых проходят проектные работы, но и от того, на базе какого типа контракта они проводятся.

Рассмотрим характерный пример. Управление типовым проектом внедрения небольшой информационной системы осуществляется в жесткой централизованной бюрократической форме по типовой технологии. Например, типом проектного контракта является контракт по фиксированной цене. Это значит, что подрядчик обязуется достичь фиксированного результата за фиксированное время по фиксированной цене. Все шло хорошо до тех пор, пока на половине проекта неожиданно для всех не изменилась рыночная конъюнктура бизнеса заказчика. Это повлекло изменение требований к внедряемой информационной системе. В условиях, когда типовая технология ломается, форма управления работами должна быть изменена на кооперативную, поисковую форму. Однако при этом тип контракта может стать препятствием для такого изменения. Это связано с тем, что при контракте по фиксированной цене все коммерческие риски проекта несет подрядчик, и у обеих сторон могут оказаться несогласованные стимулы для кооперативного решения неожиданных проблем. Особенно ярко такая несогласованность стимулов проявляется, когда статус проекта невысок.

Из теории контрактов известно, что фундаментальным фактором, определяющим условия проекта, является уровень неопределенности. Уровень неопределенности проявляет себя как непредсказуемая изменчивость ключевых параметров проекта. Эффективность типов контрактов и стилей управления проектом оказывается крайне зависимой от уровня неопределенности в этом проекте. Неопределенность в проекте складывается из двух относительно самостоятельных факторов:

  • неопределенность, связанная с получением результата: новизна продукта и непонимание заказчиком его использования, неясность эффектов от использования продукта, неустановившаяся технология создания, проблемы с надежностью, дефицит обеспечения проекта ресурсами, например, бюджета или кадров.
  • неопределенность, связанная с отношениями между участниками: неопределенность согласованных принципов поведения, прав собственности, целей, ожиданий и планов.

Проекты по внедрению высокостандартизованных продуктов на установившемся рынке имеют минимальный уровень неопределенности. Проект вывода принципиально новых продуктов на рынок имеет наивысший уровень неопределенности. Для каждого из них будут свои адекватные типы контрактов и форм управления проектом.

Связь между адекватными типами контрактов, формами управления проектом и характером и уровнем неопределенности прослежена на примере трех проектов:

  1. Инновационный проект создания нового продукта,
  2. Проект вывода известного продукта на новый рынок,
  3. Типовой проект внедрения системы стандартной функциональности.

Стратегически важным решением для всех участников проекта является определение условий проекта, то есть характера и уровня неопределенности в будущем проекте. Под эти условия участники должны выбрать адекватные тип контракта и форму управления. Мировая практика накопила здесь большое богатство. Но чем из этих интеллектуальных ресурсов реально располагают участники?

Важнейшая стратегическая задача ИТ-компании - такое позиционирование своих продуктов и услуг, которое было бы адекватно реальной компетенции компании в области различных типов контрактов и различных форм управления проектами. Расширение рыночных ниш проектных услуг, связанных с новыми зонами неопределенности проектов, должно обеспечиваться наращиванием соответствующих интеллектуальных ресурсов.

Наиболее консервативными являются принятые в компании формы управления проектами. Поэтому наращивание интеллектуальных ресурсов лучше всего вести по пути освоения новых типов контрактов.

Назад

 


© 2002 FOSTAS Foundation
Главная страница > Библиотека Карта сайта
Дизайн — Лаборатория НТР