Главная страница 
 
О Фонде ФОСТАС 
События 
Семинары 
Конференции 
Программы и Проекты 
Библиотека 
Тезисы 
Доклады 
Материалы проектов 
Презентации 
Об участии 
Работа участников 
Вопросы-ответы 
Контакты 
Форум 
 

Критерии поиска:

в разделе библиотеки:

 


ПОЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

ЦИПЕРМАН ГРИГОРИЙ НАУМОВИЧ, IBS, Gtsiperman@ibs.ru
ЦИПЕС ГРИГОРИЙ ЛЬВОВИЧ, IBS, Gtsipes@IBS.ru, gtsipes@yandex.ru

В докладе рассматривается применение ключевых показателей деятельности компании для ослабления рисков, возникающих при внедрении корпоративных информационных систем.

Даже имея в своем активе утвержденную и принятую к исполнению ИТ-стратегию, CIO не может быть уверенным в том, что она будет реализована в полном объеме или хотя бы частично. Тот факт, что в какой-то момент CIO удалось доказать необходимость преобразований в ИТ-сфере и "протолкнуть" ИТ-стратегию, вовсе не означает, что дальше все пойдет как по маслу. На самом деле, скорее всего, все будет наоборот, и ИТ-службе придется преодолевать несколько рубежей активного и пассивного сопротивления.

Для того чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с недоброжелателями, CIO должен заранее позаботиться о том, чтобы во всех случаях неопределенности и несогласованности выбора возможных вариантов развития событий действовали механизмы сглаживания возникающих возмущений.

В распоряжении CIO имеется несколько основных политических стратегий, которые он может использовать при внедрении корпоративной информационной системы (КИС).

  • Вовлечение - создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе.
  • Убеждение - создание условий, при которых противникам изменений становится очевидной их необходимость.
  • Принуждение - создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь, в том числе под угрозой административных санкций.

Однако если CIO не является опытным политиком и психологом, ему будет сложно понять в конкретных ситуациях, почему такое очевидно удачное техническое решение встречает яростное сопротивление именно тех сотрудников, чью работу оно призвано облегчить. И кроме того, кого и к чему может принудить CIO, кроме своих собственных подчиненных, которые и так стараются изо всех сил?

Решение мы видим в том, чтобы вовлекал, убеждал и принуждал будет не CIO и не какие-либо другие влиятельные фигуры компании, а формальные показатели, включенные в общую систему целеполагания компании. Задача в этом случае CIO сведется к тому, чтобы определить основные риски "человеческого фактора" и предложить правильные показатели, оперирование которыми позволит демпфировать эти риски.

Уровень операционного персонала

На уровне операционного персонала основным риском является сопротивление изменениям, порождаемое стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений.

Влиять на эту ситуацию должны руководители среднего звена. Основные показатели для этого уровня лежат в области массового переобучения и системы мотивации, в том числе мотивации сотрудников на использование новых технологий и на участие в проектах их внедрения.

Уровень руководителей среднего звена

На этом уровне основными рисками являются нежелание возникновения прозрачности бизнес-процессов и сопротивление обобществлению информации. Оба риска являются следствием того, что руководителя среднего звена опасаются потери собственной значимости в компании в результате внедрения ИТ. Не исключены и варианты корыстных интересов не слишком морально чистоплотных сотрудников, легче реализуемых в "мутной воде".

Влиять на эту ситуацию должны топ-менеджеры компании. Основным средством давления на руководителей среднего звена являются показатели в области себестоимости, производительности труда, эффективности работы сотрудников. Вторая важная область для контроля деятельности руководителей среднего звена - формирование и доступность общекорпоративного знания.

Уровень топ-менеджеров

Сопротивление на этом уровне возникает как следствие того, что внедрение ИТ оказывает влияние на бизнес компании и может привести к нарушению сложившегося баланса интересов и влияний топ-менеджеров компании. Возможности воздействия на этих людей крайне ограниченны, но их можно попробовать убедить, доказав, что, сохраняя за собой контроль над процессом, не автоматизируя его, они теряют больше, чем отдавая его "на автоматизацию" и теряя контроль над ним.

Для убеждения топ-менеджеров генеральный директор может использовать показатели, характеризующие качество исполнения бизнес-процессов - время, стоимость, количество сбоев и т. д.

Уровень генерального директора

На этом уровне основным риском является отсутствие политической воли. То есть решение принято, но под воздействием обстоятельств (давление снизу) первое лицо компании перестает настаивать на неукоснительном следовании принятой стратегии.

Компенсировать это давление снизу можно только адекватным давлением сверху, то есть требованиями владельцев выполнять план по инвестициям и использованием соответствующего показателя. Безусловно, показатель исполнения инвестиционного плана должен быть доведен до уровней топ-менеджеров, исполняющих роли кураторов направлений инвестиционной программы, и руководителей среднего звена, исполняющих роли функциональных заказчиков.

Мы привели только несколько возможных групп показателей, на включении которых в систему целеполагания компании должен настаивать CIO. В докладе рассмотрены примеры конкретных показателей из проектов, выполненных компанией IBS.

Назад

 


© 2002 FOSTAS Foundation
Главная страница > Библиотека Карта сайта
Дизайн — Лаборатория НТР