Главная страница 
События > Подробности
О Фонде ФОСТАС 
События 
Семинары 
Конференции 
Программы и Проекты 
Библиотека 
Об участии 
Работа участников 
Вопросы-ответы 
Контакты 
Форум 

Управление проектами в XXI веке - стандарты и особенности

Управление проектами - одно из направлений, вызывающих наибольший интерес руководителей и специалистов в сфере информатизации и реорганизации предприятий. Особенностью момента является также радикальное изменение систем стандартизации в России и все большая открытость нашего рынка. Эти факторы, возможно еще не полностью осмысленные сообществом руководителей предприятий и проектов, требуют вернуться и к основам и к перспективам управления проектами. В рамках развития этого направления руководители Фонда ФОСТАС - его президент Евгений Зиндер, вице-председатель правления Марина Грашина и исполнительный директор Наталья Обухова - провели обсуждение ряда стратегических вопросов с участием Вильяма Дункана, основного разработчика свода знаний по управлению проектами PMBoK института PMI (в версии 1996 года) и автора процессной модели управления проектами, соруководителем консультационной компании Project Management Partners. Во встрече также принимал участие Григорий Ципес, ведущий консультант компании IBS, один из участников деятельности ФОСТАС, член правления СОВНЕТ. Полагая, что читателям будет интересно познакомиться с обсуждением проблем, непосредственным образом затрагивающих российских руководителей проектов, а также со взглядами человека, чье имя фигурирует на титульном листе стандарта PMI, мы предлагаем вашему вниманию некоторые фрагменты этой беседы.

О причинах интереса к управлению проектами

Вильям Дункан:
Одной из движущих сил широкого распространения идей проектного управления являются транснациональные компании, заинтересованные в том, чтобы специалисты в разных странах говорили на одном языке в области управления проектами. Это и IBM, HP, Daimler Chrysler, Motorola, Nokia, и многие другие, которые придают большое значение применению методов управления проектами и хотят, чтобы он стал общим инструментом во всем мире.
В то же время, многие из тех, кого мы называем развивающимися странами, используют управление проектами как инструмент, который позволит им стать более конкурентоспособными. Хороший пример -- применение проектных методов управления в больших строительных проектах в Юго-Восточной Азии, которые они используют, чтобы соперничать с теми, кто традиционно доминируети в этой области.
Потребности в развитии методов управления проектами ощущают и развитые страны. Ситуация сегодня напоминает ту, что сложилась в 80-х -- 90-х годах с принятием стандартов ISO. Компании при заключении контрактов через границы хотят иметь какие-то гарантии, того, что они получат то, что планируют.
Мне кажется, имеет место встречное движение. Если раньше основные идеи исходили из англоговорящего мира и, прежде всего, из США, то сегодня идеи появляются и в других странах. Например, в Японии появилась теория проектного и программного менеджмента (P2M). А что касается России, то здесь никогда не было недостатка в мыслителях. И по мере освоения ими методологии управления проектами, здесь будут критически осмысливать общепринятые посылки, и от этого выиграют все.
Мы с моим партнером (вся компания -- это мы двое) всегда ищем пути улучшения того, что делаем, даже если наш последний клиент был полностью удовлетворен и счастлив тем, что получил от нас.
Сегодня мы большую часть своих усилий обратили на культуру проектного управления. Предметом нашей работы является увеличение эффективности работы компании-клиента в целом, а не отдельных ее проектов.
Дело в том, что большинство компаний концентрируется на конкретных нуждах отдельных проектов и их исполнителей. Но практика свидетельствует: если в компании не сложилось на должном уровне управление всей совокупностью проектов (портфельное управление), если в компании не имеют представления о среде, которую надо создать, для того чтобы управление проектами стало применимым и успешным, то обучение отдельных специалистов ничего не дает с точки зрения развития компании в целом.

Марина Грашина (вице-председатель правления Фонда ФОСТАС, генеральный директор компании PSM Consulting - Росиия):
Управление Проектами (УП) в России - это большая и очень интересная тема, о которой стоит сказать несколько слов. На самом деле, УП как область знаний, разумеется, не новость для нашей страны: и десять, и двадцать лет назад проектно-ориентированное управление активно использовалось во многих областях промышленности - в ВПК, в больших научно-технических программах, в строительстве и т.д. Другое дело, что сейчас мы говорим о "вхождении" России в систему мировых стандартов УП. Будь то стандарты PMI или IPMA - в любом случае происходящий процесс имеет две стороны: мы (я имею в виду российский бизнес) осваиваем международный опыт, и мы по-новому осмысляем собственный. Наша компания немало работала с большими российскими корпорациями, возникшими на основе предприятий советского времени и вводящими ныне в практику культуру УП, и мы можем сказать, что новые знания и навыки ложатся отнюдь не на "пустое место".
Что же касается интереса российских компаний к УП, тому, как мне представляется, есть три причины. Во-первых, мы, с одной стороны, сохраняем, в отличие от многих "развитых" стран, значительную долю "тяжелой" промышленности, а с другой стороны сейчас в России активно развиваются связанные с IT области. Сколь бы ни казались "противоположными" данные сферы бизнеса, именно они в значительной степени являются проектно-ориентированными. Во-вторых, для многих наших предприятий на сегодняшний день актуальной темой являются организационные изменения всех типов, а это - первостепенно важный объект УП. Ну, и в-третьих, как показывают данные статистики, для очень многих российских компаний одним из важнейших приоритетов сейчас становится выход на мировой рынок, и именно в этом отношении принятие мировых стандартов УП может обеспечить нам те преимущества, о которых только что говорил г-н Дункан.
А что до американцев, то с их способностью к систематизации они не мало оказали услуг различным странам на этапе выработки собственных подходов - вспомним Японию. Будем надеяться, что в скором времени мы, вместо того, чтобы "учиться" у Запада, сможем идти бок о бок в развитии

Наталья Обухова (исполнительный директор Фонда ФОСТАС):
Добавлю к сказанному, что по своему опыту организации обучения дисциплине проектного менеджмента, знаю: наши специалисты стали понимать, что это - именно то, что позволяет любой компании получить очень быстрый и ощутимый результат за счет лучшей организации дел. Стоит также учесть, что совместная работа с иностранными консультантами-тренерами не просто повышает престиж сертификата об обучении, но - по крайней мере на данном этапе - дает возможность опираться и на более широкую, международную практику управления проектами, и на более сбалансированную трактовку стандартов и других руководств.

О стандартах и тенденциях в управлении инновационными проектами

Евгений Зиндер (президент Фонда ФОСТАС, директор аналитического бюро "Группа 24"):
Кроме общих тенденций важны некоторые частности, относящиеся к коренным вопросам организации проектов. PMI PMBoK и ряд других известных руководств определяют управление проектами как самостоятельную дисциплину, имеющую свой предмет и метод. Но в них неявно или даже явно предлагается еще одно, гораздо более "сильное" решение: они позиционируют руководителя проекта как "универсального менеджера". Имеется в виду, что владея этой дисциплиной такой менеджер может руководить проектом любой предметной направленности - будь то строительство здания, создание информационной системы или что-нибудь другое.
В России такой подход наталкивается на мощную традицию другой направленности. Во многих областях техники, особенно в высоких технологиях руководителем проекта традиционно считается "Генеральный конструктор" (или хотя бы "Главный конструктор"), который является или должен являться носителем основных научно-технических решений, закладываемых в основу создаваемого продукта.
Ряд известных фирменных методик разработки систем предусматривают явное выделение двух старших руководителей проекта: "по продукту" и "по ресурсам" (названия условные, так как речь идет о нескольких методиках), которые находятся на одном уровне подчиненности.
Видно, что роли в проекте персонифицируются не так, как это трактуется многими читателями и пользователями стандартов - от PMBoK до ISO 10006. При этом в каждом проекте надо знать, на какой стандарт и на какую традицию стоит опираться.

Вильям Дункан:
Если Вы посмотрите на историю развития профессии, то увидите, что все начиналось от мастерства. А по мере того, как осваивались определенные техники, начиналось вхождение в более узкие профессиональные области. Тысячу лет назад в Европе была единая профессия строителя. Затем она разделилась на архитекторов и собственно строителей, дальше деление продолжалось. Сегодня во многих случаях профессионалы в различных областях не просто пересекаются, но сталкиваются с тем, что определенные аспекты деятельности становятся объектом перекрестных интересов.
Управление проектами как профессия появилась в 50-60 годах XX века из нескольких областей -- строительство, аэрокосмическая отрасль, ИТ -- и таких дисциплин, как реорганизация организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д. Но по мере того как область применения методов управления проектами расширяется, возникают вопросы, в чьей компетенции эта область находится. И менеджеры проектов, как специалисты в этой области, пытаются вынести ее в отдельную сферу, отделив от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они владеют этой областью.
В любой профессии -- и в ИТ, разумеется, тоже -- технические специалисты не желают независимого развития управления проектами, поскольку опасаются, что в этом случае им придется отчитываться перед кем-то.
Первая цель, которую я ставил перед собой, создавая PMBoK, -- выделить управление проектами как специальность, независимую от тех специализаций, которые вовлекаются в проект.
Очень велика вероятность пострадать от фанатиков, которые верят в то, что PMBoK является истиной в последней инстанции, и ведут его к разрушению. Правильный ответ на большинство вопросов проектного управления должен начинаться словами: "Это зависит от...". Увы, многие полагают, что существует единственно верное решение, пытаются его найти и насильственно внедрить, но в результате это решение оказывается неправильным.

Евгений Зиндер:
Обратим внимание на слова Билла о том, что BPR способствовал развитию проектного управления. Вспомним, что ИТ дает работнику небывалую функциональную и информационную вооруженность. На этой основе базируются те правила BPR, по которым узкие профессионалы заменяются работниками широкого профиля, а им в огромной степени не нужны ни вышестоящие менеджеры, ни подчиненные. Если же предмет работы сложнее, чем это способен охватить один человек, то таким "субъектом широкого профиля" становится команда, причем лучше - плоская. Консультантам по управлению проектами остается применить эти правила BPR к организации выполнения проекта как процесса. И тогда станет ясно, что хорошо информационно и функционально вооруженный руководитель проекта в принципе вполне в состоянии выполнять роль и технического лидера, и проектного менеджера - может быть при поддержке помощника и консультантов. Конечно, жизнь многообразна, и есть разные руководители. Есть люди, которые могут успешно справляться в проекте и с творческими и, к примеру, с политическими задачами, а есть те, которым лучше поделиться частью задач, чтобы не угробить все. Все же стоит учитывать, что наблюдается тенденция к росту универсализма личности.

Марина Грашина:
В развитие этой темы стоит сказать, что проекты могут быть очень разными не только в отношении конкретных технических деталей, но и типологически. Причем каждый тип проекта подразумевает собственный тип руководителя - это к вопросу о "технарях" и "менеджерах". Давайте рассмотрим три примера, описывающих, вероятно, три основных типа проектов.
Первый. Проектно-ориентированная организация, например, IT-фирма. Каждый заказчик приходит с собственными требованиями, и создание продукта в соответствии с этими требованиями является проектом первого типа. Здесь руководители проектов могут "выезжать" за счет своего умения работать с людьми, или - за счет своего владения технической стороной дела. Это уже зависит от самого человека.
Второй. Проектная организация, т.е. организация, созданная для реализации конкретного большого проекта (например, для создания международной космической станции). Совершенно другая ситуация - здесь менеджер проекта является высшим руководителем соответствующей организации, над ним нет других менеджеров, есть только заказчик. Если это проект создания "стандартного" продукта (стандартной атомной электростанции, например), то руководитель проекта может быть "чистым" проектным менеджером. А вот если продукт инновационен, то руководитель должен сочетать обе стороны: быть "идеологом" как технарь, и быть харизматическим лидером как проектный менеджер. Мы знаем немало примеров таких людей, сочетавших в себе гениальных инженеров и гениальных менеджеров: Королев (советская космическая программа), Морита (корпорация "Sony"), Генри Форд I (Ford Motors Co) и т.д.
Наконец, третий тип проекта - проект внедрения изменений или преобразования организации. Здесь, как очевидно, руководитель проекта должен быть, прежде всего, хорошим проектным менеджером, а уже потом - все остальное.
Однако, следует отметить, что все сказанное относится именно и только к личности менеджера. Сами же подходы и законы управления проектами будут "работать" и для первого типа проектов, и для второго, и для третьего.

Григорий Ципес (ведущий консультант компании IBS, один из участников деятельности Фонда ФОСТАС, член правления СОВНЕТ):
Учитывая все эти особенности и различия, уместно поставить вопрос: каким же должен быть стандарт управления проектами в компании?
Мне не раз приходилось принимать участие в проектах IBS по созданию систем и стандартов управления проектами для проектно ориентированных организаций. Те стандарты, которые мы предлагаем нашим клиентам, мало чем напоминают PMBoK или ISO 10006. Под стандартами в России традиционно понимают нечто более или менее напоминающее армейский устав - кто, что и в какой последовательности должен делать. И такой продукт очень востребован на российском рынке.
PMBoK к такого рода стандартам отнести никак нельзя. Он выглядит и воспринимается скорее как методология. Мы и называем его "рамочным стандартом" в отличие от стандарта "операционного". Элементы универсального операционного стандарта уже сейчас можно видеть во многих корпоративных стандартах крупных компаний. Может быть, пора, задуматься об обобщении этого опыта и о создании PMBoK операционного уровня?

Вильям Дункан:
Высшие руководители компании часто сами вносят путаницу. С одной стороны они хотят дать своим менеджерам максимум свободы для работы с клиентами. Но тут же говорят, что хотят разработать стандарты на все случаи жизни, чтобы быть максимально эффективными. Однажды мы записали в стандарте для одного из наших клиентов: "Управление проектами всегда соответствует политикам и процедурам компании, кроме тех случаев, когда это будет приносить вред компании". Может быть, это звучит смешно, но, тем не менее, это так и бывает и, на мой взгляд, это имеет смысл. Причем менеджер нарушает правила не по своей прихоти, а тогда, когда видит, что это необходимо в сложившихся обстоятельствах и правила мешают достижению результата.
Можно выделить три типа стандартов. Предписывающий (prescriptive) стандарт регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата. Нормативный (normative) стандарт указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении. Описательный (Descriptive) стандарт есть перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться.
Обратимся к аналогии из медицины. Если у вас насморк, кашель, болит горло, то, скорее всего, вы простудились (описание). При простуде обычно нужно принимать такие-то лекарства и неделю сидеть дома (нормативы). Предписывающий стандарт для этого случая должен быть выпущен компетентным медицинским учреждением и содержать перечень симптомов, нужные лекарства и дозировки, порядок и объем процедур и т.д.
Что касается PMBoK, то, когда мы создавали его, то надеялись, что глоссарий будет носить предписывающий характер. То есть если два разных человека употребляют термин "управленческий резерв", оба они понимают его одинаково. Главы 1-2 должны были носить характер описаний, а именно описывать процессы, которые необходимо реализовывать при управлении проектами. И, наконец, главы 3-12 должны были стать нормативными.
Теперь о том, как он, на мой взгляд, используется. Глоссарий игнорируется. Главы 1-2 просто не читаются. Глава 3 не понимается. А главы 4-12 используются в качестве предписаний. (Главы 1-3 составляют раздел "Основы управления проектами", главы 4-12 -- раздел "Области знаний по управлению проектами". -- Прим. ред.)
Организация должна понять, какого рода стандарт она хочет иметь. Например, люди инженерного склада склонны воспринимать стандарт, как нечто предписывающее. Поэтому, если вы хотите дать им описательный стандарт, сохраняющий значительную степень свободы, лучше назовите как-нибудь иначе -- руководство или общие принципы.
Я считаю, что время рамочных стандартов прошло и нужно переходить к созданию стандартов специальных -- руководство по проектному офису, руководство по составлению расписания. (Интересно отметить, что есть английский стандарт по составлению расписания, но, тем не менее, при одних и тех же условиях различные программные пакеты строят различные расписания).
Если есть проблемы в развитии от рамочных к специфическим стандартам (то есть, на пути сверху вниз), то нужно начинать идти снизу и, в конце концов, будет построена единая система стандартов.

Об истории создания и развития стандарта PMBoK PMI

Вильям Дункан:
В 1987 году, когда началась разработка стандарта PMI, предполагалось, что это будет дерево стандартов, но на самом деле связей между отдельными составными частями не просматривалось. Тогда я вызвался провести работу по упорядочиванию и связыванию отдельных частей стандарта.
В 1990 году мы собрались в гостинице в Огайо с целью категоризировать различные знания о проектах. И о какой бы области проектного управления мы не говорили, все сводилось к входам, выходам, методам и процедурам. В моей голове это связалось со старой техникой HIPO. Я понял, как все это можно представить в виде серии взаимосвязанных процессов, и за восемь часов организовал весь материал в этой логике. Конечно, были и пробелы, которые заполнялись позднее, но 90% сегодняшнего PMBoK сложилось за эти восемь часов.
Когда мы впервые рассказали о нашем подходе на конференции PMI, нас только что не забросали гнилыми овощами. Однако тогдашний директор PMI по стандартам Алан Стрентон поверил в эту идею и активно продвигал ее. В 1993 году на конференции в Сан-Диего все говорили: ну, конечно, проектное управление -- это серия взаимозависимых процессов, как можно рассматривать его иначе.
В 1994 году я связался с комитетом ISO и договорился о взаимном учете разработанных материалов. Но когда появился стандарт ISO 10006, в нем не было ссылки на PMBoK. Причина этого была в том, что документы ISO могут ссылаться только на документы ISO. Впрочем, поскольку люди, делавшие этот стандарт, не являлись специалистами в области управления проектами, он получился настолько нелепым, что я рад отсутствию этой ссылки. Я считаю этот стандарт очень опасным, поскольку можно сделать работу, полностью ему соответствующую, но ужасную с точки зрения управления проектами.
После 1996 года из-за разногласий с PMI я работал над собственной версией этого документа, который размещен сегодня на моем сайте. Он не имеет статуса стандарта и будет издан от моего имени, но я постараюсь учесть все пожелания, которые будут высказаны. Я распространяю этот документ бесплатно и, надеюсь, это поможет профессиональному сообществу принять как можно более активное участие в его обсуждении.

Евгений Зиндер:
Из этой истории еще раз видно: стандарт в одних условиях может быть перспективным, а в других - тормозящим, закрепляющим устаревшие нормы. Важно сказать об этом в связи с известным посланием ИСО, МЭК и МСЭ и проводимой в России реформой стандартизации. Приведу название послания: "Единый стандарт, одно испытание, признаваемые повсюду". Понятно, что интеграционные процессы в Европе и феномен глобализации делают этот лозунг понятным и оправданным. Все же, в отношении обсуждаемых стандартов перебор в "единстве" достаточно очевиден. Уже встречалась трактовка слов "Единый стандарт" как "Единственный стандарт".
Сейчас в России готовится закон "Об основах технического регулирования", но не все рационально в законопроекте. (К настоящему моменту закон принят, и недостатки в нем сохранились. - Прим. ред.) Так, разработку новых стандартов предлагается вести на базе именно международных стандартов - за исключением случаев их полной неприменимости, например из-за "климатических или географических особенностей". В сочетании со склонностью многих к трактовке стандартов именно как "армейских уставов" такая ситуация опасна. Учтем длительность подготовки стандартов в ИСО, а также тот факт, что многие из них готовятся на основе стандартов некоммерческих профессиональных объединений и сообществ. Получим, что к моменту ввода в действие стандарта ИСО он вполне может играть тормозящую роль. А если вдруг стандарт ИСО окажется к тому же неудачным по сути? Учтем также, что наши зарубежные конкуренты существенно менее стеснены в действиях. Они вполне могут сертифицировать свою систему работы, скажем, не на ИСО 9000, а на CMM. В управлении проектами опираться на модель процессов PMI PMBoK, но не ISO 10006. А в технике использовать в качестве стандарта протокола взаимодействия систем не POSIX, а какой-либо распространенный в технических реализациях фирменный стандарт. Так что и нам важно не терять темпа и свободы действий. Особенно это важно в связи с планируемым вхождением России в ВТО. Использование стандартов не должно стать подчинением устаревшему "вчерашнему снегу".

* * *

В апреле 2003 года в Москве пройдет третья Всероссийская конференция "Стандарты в проектах современных информационных систем". На ней можно будет продолжить знакомство с актуальными оценками и рекомендациями, в том числе в области управления проектами создания ИС.

В июне 2003 года в Москве запланирован Международный конгресс IPMA. Желающие смогут смогут встретиться с участниками описанной выше встречи в рамках этого мероприятия.

 

 


© 2002 FOSTAS Foundation
Главная страница > События > Подробности Карта сайта
Дизайн — Лаборатория НТР